Der zweischneidige Wert von Freundschaften im Job

Der zweischneidige Wert von Freundschaften im Job

 

Positive Beziehungen und das Gefühl von Zugehörigkeit sind elementare Glücksfaktoren. Kein Wunder also, dass sie auch da gesucht werden, wo viele die meiste Zeit verbringen: im Job. Zahlreiche Studien belegen einen positiven Effekt auf das persönliche Wohlbefinden, die Gesundheit und die höhere Job-Effizienz befreundeter Kollegen; andere weisen Risiken für die Durchsetzung von Hierarchien und objektive Leistungsbeurteilungen nach – mit negativen Auswirkungen auf die individuelle und die Team-Leistung. In diesem Spannungsfeld ist ein freundschaftlicher kollegialer Umgang oft sinnvoller als zu enge persönliche Freundschaften im Job.

Wie groß der positive Einfluss von persönlichen Freundschaften auf das Wohlbefinden und die Leistungsbereitschaft im Job sein kann, zeigt das Ergebnis einer Gallup-Studie (1) : danach sind befreundete Mitarbeiter nicht nur glücklicher und gesünder, sondern auch 7mal engagierter im Job als Kollegen ohne tiefe Verbundenheit untereinander. Die Folgen sind eine höhere Produktivität, Jobzufriedenheit und Verweildauer im Unternehmen.

Dennoch lassen sich nur relativ wenige Angestellte auf eine solche Beziehung ein: Schätzungen gehen von 12 – 19 % aus (2) . Die Gründe für diese Zurückhaltung liegen in den potenziellen Schwierigkeiten, die damit verbunden sind:

– Die langfristige Aufrechterhaltung einer Freundschaft erfordert einen nicht unbeträchtlichen emotionalen Aufwand, wenn es früher oder später mal zu Konflikten kommt (wie in allen Freundschaften) . Das wiederum schlägt negativ auf die Effizienz im Job durch, und zwar nicht nur für die direkt Betroffenen solcher Krisen, sondern auch für das gesamte Team, das von solchen Konflikten in der Regel nicht unberührt bleibt (3) (4).

 

– Man wird angreifbarer und verletzbarer, wenn Freundschaften im Job auseinanderbrechen. Die größte Angst in diesem Zusammenhang: es könnten private Geheimnisse ausgeplaudert werden, die das Ansehen beschädigen.

 

– Der Wettbewerb unter Kollegen wird durch persönliche Verbundenheit abgeschwächt. Wer sich mag, will nicht am anderen vorbeiziehen und drosselt lieber den eigenen Ehrgeiz als den befreundeten Kollegen in der Hierarchie zu überholen. Deshalb sehen viele Chefs zu enge persönliche Beziehungen unter ihren Mitarbeitern eher skeptisch.

 

– Besonders problematisch sind Freundschaften zwischen Kollegen auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen, denn persönliche Beziehungen mindern die Objektivität in der Beurteilung von Leistung. Es kommt zu Verfilzungen, Bevorzugungen und Milde in der Durchsetzung von Rangordnungen und Arbeitsanweisungen. Eine Zuspitzung erfahren diese Risiken, wenn die Freundschaft zwischen Chef und Mitarbeiter/in sexuelle Ausdrucksformen findet.

 

Hier der Überblick über die genannten Vor- und Nachteile von Freundschaften im Job: 


Fazit: enge Beziehungen im Job machen glücklich, aber auch angreifbar und verwundbar. Der Ausweg aus diesem Dilemma liegt in einer differenzierten Ausformung von Freundschaften:

Privat bedeuten sie eine (fast) völlige Öffnung dem anderen gegenüber, geprägt von bedingungslosem Vertrauen und gegenseitigem Mitgefühl.

Im Job geht es um freundschaftliche Umgangsformen, gemeinsamen Spaß an der Arbeit, gegenseitige Unterstützung und Anfeuerung, aber sehr dosierte Einblicke in private Befindlichkeiten. In einem solchen Klima wachsen aufrichtige Sympathien und das beglückende Erlebnis von Dazugehörigkeit wird gestärkt, ohne persönliche Ambitionen im natürlichen Wettbewerb miteinander aufzulösen. Echte, tiefergehende Verbindungen bleiben Privatsache.

Erst wenn dieser Mix gelingt, kann ein Optimum an Wohlbefinden erzielt werden.


(1) https://news.gallup.com/businessjournal/127043/friends-social-wellbeing.aspx
(2) http://www.fulfillmentdaily.com/the-critical-but-tricky-impact-of-friendships-at-work/
(3) https://www.researchgate.net/publication/275034555_Are_Workplace_Friendships_a_Mixed_Blessing_Exploring_Tradeoffs_of_Multiplex_Relationships_and_their_Associations_with_Job_Performance
(4) https://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10869-016-9436-y

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